¿El software como servicio (SaaS) es para usted?

Octubre 2008 Sun Inner Circle América Latina Colaboración o virtualización Consejos técnicos que le facilitarán el trabajo Los retos para las organizaciones de TI en los mercados emergentes Recursos relacionados Sitio Web de Software Seven Programa Sun Solaris on Demand Página para imprimir Contacto OFERTA ESPECIAL Seven — Toda la información sobre los siete modelos de negocio del Dr. Chou. » Consiga su copia gratuita

El Dr. Timothy Chou fue pionero del SaaS cuando puso en funcionamiento las iniciativas de Oracle, en 1999. A lo largo de los 10 últimos años, ha escrito varios libros, entre ellos End of Software (El final del software). También ha impartido cursos y asesorado a numerosas empresas con relación a este importante cambio del modelo de software. Recientemente, ha publicado el libro Seven, que analiza siete modelos de negocio fundamentales, desde el tradicional hasta Internet. Chou comparte con los lectores de Inner Circle su visión sobre SaaS y sobre el impacto que puede tener en la forma de actuar de las empresas, tanto hoy como en el futuro.

Inner Circle (IC): ¿El software como servicio despierta interés a nivel ejecutivo? ¿Por qué?

Dr. Timothy Chou (TC): Sin duda, el costo es algo que suscita gran interés a nivel ejecutivo. En todos los sectores, el presupuesto de TI está condicionado no sólo por el costo de los equipos, sino también por el costo del personal: empleados que gestionan el funcionamiento, la disponibilidad, la seguridad y el mantenimiento del software adquirido por la empresa. Como norma general, el gasto anual de gestión de software equivale a cuatro veces su precio de compra. Por consiguiente, es frecuente que el 75% del presupuesto disponible se dedique a la gestión de los sistemas de software existentes.

Hay varias formas de reducir este costo. Por ejemplo, imaginemos que una empresa tiene licencias de software tradicionales valoradas en 4,000 dólares por usuario. En la actualidad, es probable que gaste más de 1,000 dólares por usuario y mes para gestionar el software. Podría optar por subcontratar la gestión del software a un subcontratista tradicional. Esta solución reduciría la flexibilidad si se compara con el modelo tradicional, pero el costo debería reducirse también hasta un nivel inferior a los 1,000 dólares por usuario y mes.

La segunda opción consiste en preguntar al proveedor si ofrece su software como servicio. Empresas como Callidus, Oracle y Blackbaud lo hacen. Por lo general, sus precios serán muy inferiores a 1,000 dólares por usuario y mes, aproximándose más bien a los 200 dólares

Si una empresa está a punto de comprar una nueva aplicación, debe tener en cuenta que hay varias compañías que han creado su software como servicio desde el principio (WebEx, Taleo, Salesforce.com, Kintera, NetSuite, RightNow). En lugar de los 200 dólares por usuario y mes, el costo de estos proveedores estará más cerca de los 50 dólares. Como se puede ver, hay muchas opciones para reducir los costos.

IC: ¿Qué efecto tiene la implantación del modelo de software como servicio en los resultados de la empresa?

TC: El software como servicio reduce los gastos generales, pero también ofrece otras ventajas. La opción del software como servicio permite que la dirección deje de pensar en la gestión de la seguridad, el rendimiento y la disponibilidad del software empresarial y se plantee cómo utilizar la tecnología para transformar la empresa. En la actualidad, tanto en los sectores del comercio, los servicios financieros, la sanidad, la alta tecnología o los servicios, toda organización es una empresa de software en términos de cómo utiliza la tecnología para diferenciar sus ofertas, llegar al mercado e interactuar con sus clientes y colaboradores. Al descargar el presupuesto de TI eliminando la gestión del software, se pueden utilizar los recursos disponibles para aprovechar la tecnología y ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos.

IC: Si una empresa está considerando adquirir software como servicio, ¿cuáles son los aspectos más importantes que debe tener en cuenta?

TC: Lo primero es pensar en los procesos clave que la empresa intenta automatizar. A continuación, es necesario encontrar al mejor especialista en la materia. La especialización ha sido la clave de la excelencia en todas las actividades humanas. Considere ejemplos como Concur, especializada en gestión de gastos, o DealerTrack, que se dedica a la tramitación de préstamos para la automoción. Cuando la empresa esté convencida de que el especialista puede ofrecerle el proceso de negocio necesario, deberá investigar la forma de trabajar del especialista. Por ejemplo, deberá averiguar cuántas veces ha actualizado con éxito la aplicación durante el último año y el tiempo medio entre la disponibilidad de un parche de seguridad y su aplicación a los sistemas de producción.

IC: ¿Qué aplicaciones conviene mantener internamente y cuáles deben utilizarse bajo demanda?

TC: Depende de lo que sea esencial y de lo que sea contextual para la empresa. Una actividad esencial (procesos o información) diferencia a la empresa de sus competidoras. El liderazgo en las actividades esenciales potencia la misión de la empresa e incrementa el reconocimiento del mercado. Las actividades esenciales son aquellas en las que la empresa debe concentrar su talento, su gestión y sus recursos internos, porque son básicas para su estrategia.

Las actividades contextuales son las que, pudiendo ser críticas, no diferencian a la empresa de otras de su mercado. Es importante reconocer que las actividades contextuales pueden ser de misión crítica, pero no necesariamente esenciales. Por ejemplo, la electricidad es crítica, pero no esencial. Las aplicaciones de gestión de pagos y contabilidad pueden ser críticas, pero difícilmente pueden considerarse esenciales. El correo electrónico es crítico, pero puede no ser esencial. Recomiendo identificar los procesos contextuales y subcontratarlos como servicio bajo demanda a un proveedor para quien sí sea una actividad esencial. Toda empresa debe separar lo esencial de lo contextual. Debe concentrarse en reducir el costo de los procesos y la información contextuales y utilizar las cantidades ahorradas para financiar sus actividades esenciales.

IC: ¿La decisión de adoptar el modelo bajo demanda depende del tamaño de la empresa? ¿Las consideraciones varían para las pequeñas y medianas empresas y para las grandes compañías?

TC: La decisión de adquirir las aplicaciones contextuales como servicio no depende del tamaño de la empresa, sino del punto de la curva de adopción tecnológica en el que ésta se encuentre. Algunas personas prefieren obtener acceso lo antes posible a las innovaciones, mientras que otras prefieren que un producto alcance cierta madurez antes de utilizarlo.

El mercado ha madurado considerablemente en los últimos ocho años. Cuando empecé a trabajar en Oracle, muchos CIO preguntaban: "¿Por qué debería utilizar mis aplicaciones Oracle bajo demanda?" Cuando dejé la empresa, en 2005, la pregunta era: "Cómo puedo cambiar al modelo bajo demanda?" En la actualidad, me he reunido con muchos CIO que adquieren todas sus aplicaciones empresariales contextuales como servicio, desde el filtrado de spam de Google hasta las conferencias WebEx, las aplicaciones de servicios RightNow o las aplicaciones financieras de Oracle. El modelo SaaS permite reducir progresivamente los precios y ofrecer IP a cada vez más personas. Ésta es una realidad para todo tipo de empresas, sea cual sea su tamaño.

IC: ¿Cómo ayuda una estrategia “bajo demanda” a reducir las emisiones de carbono?

TC: Quien estudia el modelo SaaS está inevitablemente concientizado con el costo de la energía, la refrigeración y el espacio físico necesarios para albergar el hardware en las instalaciones y lo compara con el modelo bajo demanda. Para comprender el efecto global de estas soluciones, se deben considerar las decisiones que están tomando los centros de datos de Google, Yahoo! y Microsoft. The New York Times calculó que Google utiliza unos 450,000 servidores. Si cada uno de estos servidores consume aproximadamente 200 vatios, significa que Google consume casi 900 GWh (gigavatios por hora) al año. Esta cifra equivale a la energía que consume anualmente una ciudad de 100,000 hogares. Por tanto, parece que cambiar de un servidor que consume 200 vatios a otro que sólo consume 180 vatios permite reducir significativamente las emisiones de carbono de cientos o miles de servidores. Además, para la empresa, las reducciones son obvias, ya que no tiene que albergar los equipos.

IC: Estoy considerando ofrecer mi software como servicio, ¿qué debo tener en cuenta?

TC: El libro Seven describe dos modelos híbridos ( el Modelo cuatro y el Modelo cinco) que permiten ofrecer software como servicio a las empresas de software establecidas. En el caso de las nuevas empresas de software, puede que sólo se considere adoptar el Modelo seis para crear software como servicio desde el principio. Si la empresa tiene tamaño suficiente, puede utilizar distintos modelos para ofrecer cada una de sus aplicaciones. Por ejemplo, Blackbaud ofrece su software tradicional como servicio bajo el Modelo cuatro, y gracias a la adquisición de Tapestry y Kintera, ofrece ahora dos aplicaciones bajo el Modelo seis.

En el cuadro siguiente, se sintetizan las claves de los siete modelos de software de Chou. Según el autor, algunas empresas sólo utilizan un modelo, mientras que otras tienen productos que funcionan con distintos modelos. Consiga una copia gratuita de Seven, el libro del Dr. Chou.

Los siete modelos de negocio del software

Mi consejo para los ejecutivos de empresas de software sería identificar el o los modelos más adecuados e iniciar el proceso de ejecución lo antes posible.