Cómo controlar la tormenta económica

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¿No pasa una semana sin que le distraiga una nueva sorpresa relacionada con la recesión o consigue concentrarse en sacar adelante su próximo proyecto? Su respuesta dependerá del lugar que ocupe en la organización y de la cultura de su empresa. Susan Cramm, coach de ejecutivos y experta en TI, comparte sus puntos de vista sobre los males comunes de los ejecutivos en el actual clima económico y sobre lo que hacen las compañías de éxito para capear el temporal.

P: ¿Qué percepción de la economía tienen los ejecutivos con los que trabaja?

R: Observo dos perspectivas. Los ejecutivos de alto nivel tienden a ser negativos, mientras que los directivos implicados directamente en las operaciones son más optimistas. Muchos ejecutivos carecen de experiencia previa en el cambio sistémico de la economía y son muy cautos a la hora de tomar decisiones A niveles inferiores, la gente se limita a concentrarse en el trabajo. Conozco a muchos directivos de operaciones que se muestran apasionados con los planes de futuro para los próximos 12-18 meses.

En las culturas corporativas más saludables, todo el mundo trabaja conjuntamente. En las compañías sin altibajos históricos, se está poniendo a prueba la flexibilidad de la organización, y los resultados no son siempre positivos. La gente puede llegar a sentirse culpable debido al miedo. Muchas empresas jóvenes que nunca han estado sometidas a esta presión muestran puntos vulnerables a la hora de afrontar problemas relacionados con despidos, gastos o pérdida de clientes. Un enfoque saludable sería decir “un momento, ninguno de nosotros tiene por qué tener todas las respuestas”. En lugar de intentar forzar la situación actual a través de las estructuras clásicas de toma de decisiones y gestión, las empresas saludables afrontan la situación recurriendo a la ayuda de todo el mundo.

P: ¿Qué deben hacer los ejecutivos para gestionar de forma eficaz en estos tiempos de crisis?

R: Fomentar un sentido de finalidad en la organización es muy importante. Cuando alguien tiene responsabilidad de liderazgo, no se puede esconder en un rincón. Si en su casa está asustado, irritado o enfadado, no hay problema. Pero en la oficina, le pagan para ayudar y liderar a su gente. Para ello, debe situar los acontecimientos en su contexto y darles un sentido de finalidad: es esencial para el liderazgo. En segundo lugar, es importante el sentido de humanidad. Un ejecutivo debe sentir empatía, mostrar su carácter, escuchar las esperanzas, los sueños y los temores de las personas y ayudarlas a enfrentarse a la realidad de forma humana y transparente.

P: ¿Son exactas las noticias que ofrecen los medios de comunicación sobre el desempleo?

A: En cierta medida, pienso que son sesgadas. Hace poco leí un artículo que analizaba quién estaba realmente desempleado. Entre los universitarios, la tasa es de sólo el 4,5%. Entre las personas sin estudios universitarios y del sector industrial, la tasa es más alta. El artículo va más lejos y afirma que en este segundo grupo se pierden los trabajos por dos razones: la caída de la demanda de ciertos bienes y servicios y la globalización de los trabajos. Esto indica que hay una tendencia de más largo plazo en la pérdida de estos trabajos.

Es interesante considerar que muchas de estas personas carecían de ingresos discrecionales con anterioridad. No son las que están impulsando la economía y creando la situación en la que nos encontramos. Por consiguiente, el hecho de que estén en situación de desempleo no cambia gran cosa. Los “empleados con miedo” son la razón de la caída del consumo. Todo el mundo recorta gastos, pero gran parte de quienes lo hacen siguen teniendo un trabajo. La desventaja para el grupo de mayor desempleo es que cuando la economía se recupere, puede que no participen en la fiesta porque sus trabajos habrán desaparecido. Puede que estemos ante un grupo abocado al desempleo permanente y que tengamos que pensar cómo ayudar a estas personas.

En términos de medios de comunicación, todo el mundo busca lectores. La situación de la industria editorial hace que los titulares empiecen a ser sensacionalistas. Los titulares provocativos atraen a los lectores. Por tanto, es importante comprender los datos que se esconden tras las estadísticas, ya que influyen en nuestro comportamiento.

P: Su blog dice que nada ha cambiado realmente para el profesional medio de las TI. ¿Puede explicarlo?

R: El CIO de Microsoft, Tony Scott, afirma que las TI llevan cierto tiempo en recesión, y yo estoy de acuerdo. Las TI vivieron su apogeo en el período anterior al año 2000. Cuando terminó, las TI estaban cargadas de costos heredados, porque por cada dólar invertido en una nueva función de TI, era necesario seguir gastando para mantenerla actualizada. Desde 2000, el gasto se ha ido reduciendo, y las TI se han centrado en la transparencia de costos, la disciplina de procesos, la subcontratación y el control de los gastos de inversión.

En el lado negativo, puede que estemos demasiado acostumbrados al recorte de costos y a la disciplina fiscal. Un líder de nivel intermedio con el que trabajé consiguió una evaluación excelente, con el respaldo de informes directos, partners y su jefe. Todo el mundo le quería. Entonces perdió a la tercera parte de su departamento en un ajuste de personal. Comenté con él lo extraordinariamente difícil que debía haber sido para él. Se limitó a encogerse de hombros y a decir “así son las cosas”.

Hemos desarrollado la capacidad de despedir a las personas, pero puede que hayamos eliminado parte de nuestra conciencia en el proceso. Solían ser considerados culpables, pero ya no es así.

P: ¿Los ejecutivos cambian su forma de vivir y trabajar con este clima económico?

R: Hay todo un ejército de expertos en investigación y neurociencia que se preguntan si la gente cambia realmente. Pasamos la mayor parte de nuestra vida despierta en un estado básicamente inconsciente, en el que nos comportamos en función de lo que hemos aprendido en el pasado. Para cambiar de comportamiento, tenemos que utilizar una nueva parte del cerebro, la que está situado justo sobre los centros del dolor, pero nos cansa permanecer allí durante mucho tiempo.

Cuando veo artículos sobre los cambios profundos que provoca la recesión y sobre nuestro retorno a lo esencial y lo más profundo, soy escéptica. Supongo que si esta situación dura tanto como la depresión, habrá bastante tiempo para cambiar nuestra forma de considerar el consumo y la calidad de vida. Si no, puede que esto sólo haya sido una señal transitoria en la pantalla. A menos que algo perdure durante mucho tiempo, el comportamiento no cambiará. Creo que los líderes pueden provocar el cambio si lo desean y adoptan las decisiones estratégicas necesarias para fomentar nuevos comportamientos en el futuro.

P: ¿Cuáles son sus proyectos para el futuro?

R: Estoy escribiendo un libro titulado “Las 8 cosas que sabemos de las TI” (subtitulado: Cómo superar la frustración y crear una nueva relación con las TI) que se publicará durante el primer trimestre del próximo año. Está dirigido a los líderes empresariales de nivel operativo que desean comprender cómo gestionar la tecnología. Según una encuesta que estamos realizando, muchos líderes empresariales se sienten incompetentes ante la tecnología. Sus homólogos en TI hacen todo lo que pueden para eliminar esta brecha, pero se están quedando sin ideas. Existe una brecha. Y dado que es imposible que los negocios avancen sin las TI, es imprescindible eliminarla. El libro tratará los principios fundamentales del liderazgo y explicará cómo aprovechar las TI como un activo, y no sólo como una estructura de la organización.

Acerca de Susan Cramm

Susan Cramm es fundadora y presidenta de Valuedance y una reconocida experta en materia de liderazgo y coaching en tecnología de la información. Ha sido CFO y vicepresidenta ejecutiva de Chevy’s Mexican Restaurants. Antes de Chevy, Cramm trabajó en Taco Bell Corporation y fue CIO y vicepresidenta del Grupo de Tecnologías de la Información y Directora de Planificación Financiera y Estratégica.